難忘的2020年，在《中歐投資協定》簽署的熱烈氣氛中結束了。在歡慶之餘，我們也有必要提醒自己，被稱之為“最有可能衝擊中國世界工廠地位”的越南，不僅依然享受着美國的最惠國待遇，而且《歐盟越南自由貿易協定》在2020年6月8日就已經生效了。
憑藉著產業集群優勢和超大規模優勢，中國的世界工廠地位幾乎不可能被越南、印度、墨西哥、印尼們所取代。但勞動力成本上的差別和某些國家對於過度依賴中國產業鏈的恐懼，也使在世界工廠之外“四處建廠”成為大勢所趨。某些國家也有可能在對我們進行技術封鎖的同時向越南等國輸出技術，前後夾擊。
滿足人民日益增長的對美好生活的嚮往，根本途徑當然是科技創新。而當我們不斷完成技術突破，造出了最好的手機和電動車，我們也完全有能力從另一個方面提高我們的產業附加值，那就是中國製造的品牌建設。
壹
1981年，浙江省海鹽縣二輕局的領導本着死馬當活馬醫的心態，給發不出退休金的縣襯衫廠任命了一位狂人廠長。
桀驁不馴的能人大刀闊斧改革，讓企業扭虧為盈的故事，經歷過雞湯文時代的我們早就已經聽得耳朵起繭了。但是這位出身於裁縫世家的步鑫生廠長硬是在套路化的故事中，干出了不同凡響的成績。
那時候很多廠子壓根兒就沒有品牌意識，能想到搞一個牌子就算是走在時代前列了。步鑫生可倒好，一出手就是仨牌子：“三毛兒”牌兒童襯衫、“唐人牌”高級襯衫、“雙燕牌”男女襯衫。放到今天這仨名字起得都不算土。光憑這一條，步鑫生都有資格被稱為中國品牌意識先驅了。
一般的小服裝廠廠長能想到去大上海考察時興的服裝樣式已屬不易。步鑫生在考察之餘竟決定砸上僅有的一點點錢在上海灘豎起“雙燕牌”襯衫的霓虹燈牌子，與日本三洋電器的爭輝。
在把襯衫廠做成浙江省第一個千萬資產企業的同時，步鑫生當然也不會改變自己的狂人本色。他在廠里打破大鍋飯，計件兒發工資，把穩定的工資改成“上不封頂，下不保底”。泡病號的工人一律扣錢。做壞一件襯衫要賠償兩件兒。不聽招呼的工會主席被他開除廠籍。告他的舉報信像雪片兒一樣飛到縣裡、省里。
一位新華社記者把步鑫生的功過一起寫進了內參供領導審閱。
當時上頭正愁找不到廠長負責制的典型。大領導批示之後，文中誇讚步鑫生的部分被公開發表。標題是：《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》。
這種正面報道一般很難讓人火起來。
然而《浙江工人報》緊接着發表了一篇針鋒相對的新聞稿《我們需要什麼樣的獨創精神？》，指責步鑫生開除工會主席的獨斷專行之舉。之後《報刊文摘》轉載了這篇報道。
步鑫生一下子就成了改革和保守兩種聲音爭議的焦點。最終大領導拍板：應當抓住這個活榜樣，來推動經濟建設工作。
從此步鑫生不僅成了海鹽縣襯衫總廠的“招牌”，甚至在某種程度上成了改革的“招牌”。
《新聞聯播》破天荒的在國際快訊里插播他的事迹。他在官媒中被提及的次數僅次於雷鋒。全國政協增補他為政協委員。文藝部門請他講文藝改革，部隊請他去講軍事改革。後來因為求見他的人實在太多，有關部門規定只有廳局級以上幹部才能和步鑫生面談，其他人只能聽他的錄音。
從步鑫生流傳下來的順口溜來看，此人口才極好，且有一定的文采。我甚至覺得就沖這些順口溜體現的品牌意識和經營理念，也值得排幾萬人的隊伍去聽他的錄音：“日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣”、“人無我有，人有我創，人趕我轉”、“靠牌子吃飯能傳代，靠關係吃飯要垮台”、“誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗”。
怪不得一些經歷過那個年代的人會把1984年稱為“步鑫生年”。
我小時候不明白為什麼號召全國人民學習的好榜樣總是已經過世的人物。
直到我了解了步鑫生的結局：每天忙着接見各路來賓，到處作報告使步鑫生越來越顧不上廠里。好不容易騰出點時間和精力，向主管部門提出要搞西裝，結果一年3萬套的計劃報到縣裡被增加到8萬，報到省里又加到30萬。理由也很充分：全國人民的活榜樣，要做就要做到全國No.1。結果等到那座高調樸素的西裝大樓蓋起來，全國的西裝市場都已經轉入了慘淡。
1988年，海鹽縣襯衫廠資不抵債，堅持要等到“西裝熱”回潮的步鑫生從廣播里聽到了自己被免職的消息。統一配發的新聞稿標題很長——《粗暴專橫、諱疾忌醫，步鑫生被免職。債台高築的海鹽襯衫總廠正招聘經營者》。之後步鑫生闖蕩北京、上海、遼寧、河北，甚至漂泊俄羅斯，幫助幾家服裝廠扭虧為盈，但直至2015年去世，再不復昔日的名聲。值得欣慰的是，2018年改革開放四十周年之際，步鑫生被評為改革先鋒。對這個經歷了太多飛揚與落寞人物的爭議，至此塵埃落定。
步鑫生的失敗通常被解讀為政企不分造成的問題。其實換一個角度來看，這也是傳統的立典型、樹榜樣模式與企業品牌建設嫁接的失敗。與步鑫生同時代的天津市大邱庄大隊黨支部書記禹作敏，因為把一個遠近聞名的窮村改造成中國“首富村”而登上春晚，盛極一時。在禹作敏犯罪入獄之後，他創辦的鄉鎮企業也就從此一蹶不振。
企業家的個人魅力和企業品牌建設深度捆綁也有很多成功的案例。但如果把商業宣傳比作小火慢燉的話，官媒樹榜樣模式就是急火爆炒。爆紅之後的企業家一方面嚴重分散了時間精力，另一方面也很難不飄飄然。
感謝步鑫生，正是他的大起大落，加速終結了過火炒作個人品牌的時代。
貳
在中國百億身家的企業家裡，估計不會有人比梁慶德的百度百科資料更少。“中國最神秘富豪”果然不是浪得虛名的。
2017年有一部熱播劇叫《雞毛飛上天》，講的是主人公從收雞毛起家，一步步建立商業帝國的故事。剛改革開放那幾年，由於國外羽絨需求量大，國內許多外銷單位貨源緊缺，中國的廣大農村又有的是雞鴨鵝毛。因此“收個毛兒”的事業雖不起眼但不愁賺不到錢。梁慶德的鄉鎮企業正是靠着不辭辛苦地收羽毛和純手工洗羽毛賺到了第一桶金。
1984年，由於手工洗滌的羽毛容易生蟲子的弊端暴露出來，暢銷多年的中國羽毛被外商拒之門外。梁慶德傾家蕩產湊了400多萬，從日本進口了先進的羽毛洗滌設備，同時低價吃進國內大量積壓的羽絨進行再加工，當年產值就達到3000多萬。之後梁慶德打着當時非常時髦的“出口轉內銷”旗號，賣起了羽絨服和羽絨被，品牌名稱叫做格蘭仕。
當時，隨着國民生活水平的提高，國內家用電器消費量打着滾兒地往上翻，順德家電工業企業迅速崛起，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌在格蘭仕身邊一個個地樹起來。梁慶德也想借勢完成企業戰略轉移。但上馬大家電項目還沒這個實力，選什麼小家電項目好呢？梁慶德想到了朋友圈裡最有見識的人物——在上海身兼四家企業法人代表的俞堯昌。
得這位高人指點，梁慶德打定了要做微波爐的主意。為了把上海的技術專家請到順德的偏僻小鎮上班，梁慶德帶着厚厚的鈔票和滿滿的誠意，在吃了五次閉門羹之後終於在第六次打開了通往新世界的大門。
梁慶德的高人朋友眼光很超前，但同屬順德市的蜆華公司還是走在了他的前面。1992年11月，當第一台格蘭仕微波爐問世的時候，蜆華已經成為了國內微波爐市場的老大。在蜆華看來，拼了老命一年還賣不上1萬台的格蘭仕微波爐就是個笑話。
改變格蘭仕命運的是1994年6月席捲珠三角的那場洪災。洪水在15分鐘內淹沒了格蘭仕全部廠房，廠區積水深達兩米八。梁慶德當即下了一道命令：人員全部後撤，設備物資不用管它。然後年近六旬的梁老爺子就在水裡連續戰鬥了48小時，直到最後一名員工安全撤出來。遭此大難，梁慶德也沒忘了把員工們安置在鎮上最好的賓館住下。
這場洪水之後，格蘭仕員工士氣大振，不再管梁慶德叫老闆，全部改叫“德叔”。搞生產的一致要求實行兩班倒，每人每天工作12小時連軸轉，每周上班六天半。搞銷售的不再只圖掙錢，更為了報答這位救命恩人。他們拚命推銷的陣勢把當時的國營商店售貨員都給嚇到了。
這一年，格蘭仕微波爐產銷量突破十萬台。受到梁慶德抗洪精神的感召，那位五請未至的高人朋友俞堯昌也來到了順德，做起了梁慶德的軍師，後來成為格蘭仕的常務副總裁。
軍師獻上的第一道計謀就是聯絡150家新聞媒體，以合辦欄目的方式做豆腐塊大小的“知識窗”，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、保養方法等。輿論界產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地而來。格蘭仕還組織國內專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心製作的數百萬張微波爐知識光碟也全部白送。“微波爐”概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之在全國叫響。
在格蘭仕逆風翻盤的時候，行業老大蜆華正忙着和美國惠而浦公司進行合資。梁慶德知道，等到合資的磨合期過去，蜆華就有實力動用上千萬美元給格蘭仕致命一擊。他打聽到消息：蜆華的每一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批。這樣，每一項重大舉措都需要耗時兩三個月才能下來。
梁慶德指示軍師組織精兵強將，每過一個半月就推出一套重點針對蜆華的促銷方案，發動價格戰。沒等到蜆華的反擊方案批下來，格蘭仕的下一輪攻勢就已經開始了。1995年年終盤點，格蘭仕逆襲蜆華，成為業內第一。
蜆華的失利是那個時代合資企業的一個縮影，但蜆華還不屬於最慘的那一類。
當時一些老謀深算的外企專門找中國的名牌企業合資，然後提出要買下中國名牌五十年的使用權，合同期滿後再將品牌免費返還。當時的中國企業家普遍覺得這買賣不錯啊，讓外國人幫自己做品牌，五十年後還能拿回來傳給子孫後代。沒想到這些外企買中國品牌就是為了雪藏，不用說五十年，五年以後這些品牌就都被市場遺忘了。同時還有一批中國企業因為不自信，通過假冒偽劣、僱傭外國人冒充企業聯合創始人、在國外註冊空殼公司等方式成為假洋品牌。後來，它們中的絕大部分，都因為急功近利、喪失信譽、缺乏產業布局等原因被掃進了中國品牌史的垃圾堆。
掀翻了蜆華的梁慶德還沒來得及高興幾天就面臨日本松下、夏普、韓國LG等電器巨頭的壓力。軍師給他指了兩條路：要麼趁着眼下的行情賣掉格蘭仕套現，要麼賣掉羽絨廠，集中財力給微波爐上產能繼續打價格戰，和他們拼了。梁慶德權衡再三，最終選擇了第二條路。之後格蘭仕把微波爐從幾千元的奢侈品做成幾百元的小家電，梁慶德後來異乎尋常的低調很可能與他被同行罵作“價格屠夫”，得罪了太多人有關。
選擇比努力更重要。梁慶德的選擇使格蘭仕一步步成為全球微波爐市場的霸主。但是這次選擇也給中國的品牌建設造成了兩個深遠的影響。
幾乎在同一時期，格蘭仕微波爐和長虹電視發動的價格戰逼得很多國產電器品牌不得不跟着一再降價。大企業打價格戰可以通過規模優勢攤薄成本，一些小企業為了生存就會在降低質量、服務和搞虛假宣傳上動歪心思。頻發的質量和售後服務問題嚴重打擊了消費者對國產品牌的信賴。（逆風飛翔，不打價格戰，專註提升品質的國產品牌也有，比如海爾公司，但是這樣的例子太少了。）
1997年，由於在亞洲金融風暴中遭遇重鎚，韓國公司不計成本以超低價拋售微波爐，橫掃歐美市場。歐洲國家聯手對LG等韓國微波爐巨頭實施反低價傾銷案。吸取了韓國人教訓的梁慶德通過漲價把格蘭仕微波爐在國外市場的佔有率控制在30%以下，富餘出來的產能就用來給國外同行做貼牌代工。
當時國產品牌大致分成了兩派。以格蘭仕為代表的貼牌代工使中國企業在完成自己原始積累的同時又獲得了大量的技術經驗支持，開始懂得學習發達國家的管理思想。但是貼牌代工是一件有里子沒面子的事。媒體三天兩頭兒地嘲諷給國內外消費者留下了國產貨等於“山寨”的印象。
另一派主打愛國情懷，指責貼牌企業給外國人打工是幫着外企剝削中國人的賣國賊。不少企業把主要精力和財力投在廣告上，造出了不少一夜爆紅的神話。2001年中國加入WTO以後，隨着中國國際化的程度日漸提高，土洋之爭開始淡化，消費者也變得理性。越來越多的中國企業加入了貼牌代工的行列，一步步把中國打造成了世界工廠。
叄
在舉國一片的代工浪潮中，王傳福能夠率先走上自主創新的道路與他頂配的高學歷是分不開的。他在21歲就考上有色金屬研究總院的研究生，26歲就評上了高級工程師、副教授，研究院301室副主任，成為當時中國最年輕的處長。29歲辭去深圳電池公司總經理，取Build Your Dreams（成就夢想）的縮寫，創辦了比亞迪公司（BYD）。
換成一般人，懷揣着一百萬美元的巨款來到日本公司買設備，卻得知對方的價格高達2500萬還根本不賣時，能不把尷尬寫在臉上就很了不起。王傳福卻在明知買不起的情況下硬是參觀出了商機：他購買這個設備要達到的目的只是要給電池除濕除塵，防止電池爆炸。如果自己動手做一批裝有微型除塵設備的小玻璃箱，上面開兩個孔，讓工人通過夾具安裝電池，效果不是也一樣嗎？
這個奇思妙想使比亞迪產品的成本明顯比日本廠商和國內數以千萬元資金引進生產線的企業有更大的成本優勢。更為可貴的是，比亞迪產品的性能絲毫不比日本同行的產品差。
賺到第一筆大錢之後，王傳福為職工建起了亞迪幼兒園、亞迪小學，甚至和深圳名校深圳中學聯辦，建立了亞迪學校。後來他還讓出了自己在公司的一部分股份，培養了一批身家千萬的技術骨幹。
2002年，比亞迪在香港上市融資近兩億美元。第二年，比亞迪收購了秦川汽車。消息傳出，外界普遍表示不看好。比亞迪的股價瞬間從每股18港元腰斬到了9港元。
王傳福看重的是新能源車尤其是純電動車無可限量的未來。
從國家戰略層面，新能源車可以減少對石油進口的依賴，政府肯定會出台政策扶持。從汽車行業層面，傳統燃油車的尖端技術已經被國際老牌車企壟斷，新能源車給國產車提供了百年不遇的超車機會。從改變世界的層面，新能源車不只是省油，更重要的是可以智能化，實現無人駕駛。
對製造業稍有了解的朋友都知道，技術研發是一回事，具體操作時的隱性知識，俗稱工人師傅的手感是另一回事。而要獲得這些隱性知識只能靠日積月累的實踐來刷經驗。從家用燃油車入手的比亞迪在2008年推出了全球首款能夠量產的插電式混合動力車，邁出了中國新能源車關鍵的一步。也正是在這一年，公開表示不打算投資特斯拉的股神巴菲特買進了比亞迪10%的股票。
經過三十年的艱辛積累，不差錢的國家也果然如王傳福預料的那樣，拿出了政策扶持新能源車的發展。
2020年，比亞迪自主研發出了四項黑科技：
刀片電池改寫了三元鋰電池易燃易爆的黑歷史，推動全球新能源汽車動力電池重回安全正軌。
碳化硅MOSFET控制模塊，讓電機將功率與扭矩發揮到極致，大幅提升了電機的性能表現，此舉讓漢EV的加速更快，實現3.9秒破百的驚人成績。
在DM-i超級混動技術的加持下，搭載這項技術的新車，百公里只要不到4升油，相當於傳統燃油車的一半。
最後還有DiLink車機網聯繫統，目前可以替代智能手機所有功能的車機網聯繫統只此一家。
前文說過，由於受炒作、價格戰、貼牌代工等往事的影響，經歷過那個時代的中國人很多都認定了國貨就是low。華為手機進軍高端市場率先打破了這種刻板印象。但是像比亞迪這樣的企業，已經在技術和產品上取得了重大突破，和華為一樣憑技術給國貨爭了光，卻苦於沒有像手機這麼普及的產品，需要比以前更注重品牌建設才能配得上他們的硬實力啊。