最先把地產玩壞了的日本，還是有一些東西值得借鑒的。
1
1991年是日本房企度過的最魔幻的一年。
那一年是日本房價泡沫的頂峰。從這時往回數，過去的36年時間裡，日本六大城市住宅地價上漲了 211 倍，其中僅有一年出現下跌。
房價永遠漲，成為日本人共同的信仰。
為了避免地產泡沫對實體經濟產生不利影響，日本政府採取行政措施和緊縮貨幣雙管齊下，試圖控制地產泡沫。
令所有人意想不到的是，控制下的泡沫瞬間被爆破，這場持續了36年的地產狂熱，崩潰起來卻只用了3個月。
同樣是在1991年，全日本最大城市東京，3個月內房價暴跌65%，拉開了全日本地產崩盤的序幕。上半年沉浸在房產增值喜悅中的富翁，在下半年成了斷供斷貸的負翁。
從瘋狂買房，到瘋了才會去買房，這種觀念上的巨大轉變將房產市場帶入最寒冷的黑暗之中，更悲催的是房企在泡沫時期堆積的大量項目不斷上市，供需失衡的嚴重不斷加劇，房企手上的資產價值不斷雪崩，還債壓力飆升。
此外，雪上加霜，1992年日本施行的新的地價稅，再次對房企的資產負債錶帶來了毀滅性的打擊。兩年時間，日本2323家房企集中破產，平均每天能倒閉3家。
行業崩盤，一時間泥沙俱下。
當時的日本只有兩種房企，一種是已經破產的，還有一種是正在破產的。
日本的房企面臨的黑夜超乎想象的持久，如下圖所示房價的下滑持續了二十年。地產泡沫的出清帶來經濟增速的下滑，疊加老齡化社會的到來，多重重壓下，日本的房企也掙扎了足足二十年。
觀察上圖可以看到，日本土地價格指數在1991年前後是明顯的分水嶺，此後便一蹶不振。即便根據最新的數據顯示，現在的日本土地價格還是處於了上世紀70年代的水平。
在長達二十年的行業蕭條下，整個行業也在不斷洗牌，大多數中小房企已經退出日本的房地產舞台。
從地產銷售數據來看，目前的日本TOP20大房企集中了56.1%的市場份額。不過從20世紀70年代至今約五十年，日本房企TOP20名單早已物是人非。
拿1973年和2014年來說，日本TOP20房企名單上，只有三井、三菱、住友三家成功穿越了五十年，仍然佔據20強一席之地。其餘TOP20的老夥計們倒下的倒下，轉行的轉行。
地產行業調整的周期長度和深度令人生畏，如何逆周期的在行業的廢墟中生存與發展？
經歷繁榮與衰退，從1991年崩盤到進入漫長的調整復蘇期，這些穿越二十年地產周期的日本房企最有發言權。
那麼，他們是如何穿越的呢？
2
地產泡沫崩潰，房企們排隊進入ICU，無數房企瀕臨破產。
當年，如何“活下去”同樣也成了日本房企們的難題，三大房企沒有坐以待斃，他們從病床上爬起來，表示自己還可以搶救一下。
那時候的日本龍頭房企對崩盤一開始手足無措，上圖所示，三井、住友、三菱業績在地產泡沫破裂後連續多年負增長，其中規模較大的三井不動產，更是連續四年發生虧損，三菱的凈利潤一度是-100%。
而進入21世紀以後，三個房企巨頭經營情況逐漸好轉，四連虧的住友不動產也迎來了一波連續十年的增長。
背後的原因除了日本經濟復蘇這個大環境以外，三家房企在危機時刻的妥善應對也使得他們可以渡過難關。而縱觀三巨頭的自救之路，會發現頗有異曲同工之處。
第一招，持幣為王。行業下行加劇，三巨頭不斷折價拋售表上資產，不僅是房地產項目，股權以及其他有價值的資產也一併出售，力求現金的迅速增加。
以三井不動產為例，在地產崩潰後迅速處理閑置資產，三井的存量項目如上圖所示，從90年代初開始不斷下降，公司的現金流水平在90年代的危機初期不降反升，現金流一直保持在佔總資產5%左右的水平。
住友和三菱也通過大量縮減人工成本，果斷放棄海外戰略，出售海外資產增加現金儲備。
除此之外，三家巨頭似乎都對行業的未來保守看淡，為應對行業可能長久的不景氣，現金流的儲備成為長線戰略，除了短期拋售資產回籠現金，房企也制定了降負債的中長期量化目標以保障現金流可以長期穩步的提高。
第二招，向輕資產轉型。房地產泡沫破裂之前，日本房企是傳統的資本密集型開發經營，依賴土地升值賺取利差。泡沫破裂後，原先的盈利模式無論收入和效率普遍驟降，日本房企開始探尋新的增長點，紛紛將重資產的開發業務轉變為輕資產的地產服務業。
代建業務。將傳統房產開發部分轉型為輕資產代建。雖然代建業務雖然只有1-2%的經營利潤率，但最重要的是能夠在行業低谷期維持開發部門的正常運轉，減少重資產帶來的債務風險。
管理業務。由物業管理、房產經紀、資產管理逐步成為三井輕資產轉型的核心業務。三井旗下的Mitsui Fudosan Realty Group，在日本二手房交易市場連續31年蟬聯第一。
租賃業務。目前租賃收入已經取代房產開發的銷售收入，成為三井不動產收入佔比最高的單項業務。
至2017年，經過20多年的轉型，三井不動產形成了如上圖所示的均衡商業模式。租賃、代建和管理等輕資產收入佔比大幅提高，盈利模式不再依賴單一重資產開發銷售。
住友不動產同樣歷經了二十年的輕資產轉型。轉型後的結構與三井雷同，租賃業務的佔比在37%左右，超過了銷售業務的30%。此外代建業務，房地產經紀業務皆相應提高。
三菱地所引入第三方資金以加強輕資產業務，提出把“房地產管理和服務業務”作為公司支柱業務，提升房地產開發業務以及房地產服務業務。
但相比三井和住友的輕資產業務有效降低了開發銷售業務比重，三菱則受制于海外投資的困境以及日本國內巨大土地儲備存量，業務調整相對緩慢，所以在盈利效率的改善程度上不如三井和住友。
如果說第一招是通過改善資金面，得以在崩潰中苟延殘喘。那麼第二招就是調整業務基本面，在行業新態勢下提高盈利效率。
前兩招是日本房企三巨頭的在逆周期時的主動求變，而最後一招確實三家巨頭的被動技能，命好。
這並不是在開玩笑，前面提到三井、三菱、住友三巨頭，是唯三橫跨五十年，仍然雄踞在日本房企TOP20的排行榜，而其餘的TOP20或是倒下或是轉行。究其背後的因素，與三家巨頭的神秘背景有着重要關係。
三井不動產、三菱地所、住友不動產分屬於三井、三菱、住友財閥，乃是日本四大壟斷財閥中的三個，控制着日本大量公司，長期掌握着日本經濟命脈，耳熟能詳的索尼、豐田、東芝、三洋等品牌，都在這三大財閥旗下。
在日本地產泡沫突如其來之際，三大財閥通過內部交叉持股的方式，分擔了旗下房企的虧損壓力，掌管着多家金融機構的三大財閥也隨時可以為房企提供充足的彈藥。財閥系出身的三家房企如同有着免死金牌傍身。
一通操作猛如虎的自救的確可以讓房企逐漸改善經營狀況，但能在毫無防備的地產崩潰痛擊中得以倖免，三家房企背後的金主爸爸也絕對是功不可沒。
三大房企的自救成果在下方圖表的凈資產收益率上可以一覽無遺，自2003年開始，三大房企盈利逐步企穩修復，值得注意的是前文提到轉型進展較慢的三菱地所，凈資產收益率上也明顯稍遜一籌。
這也表明在成熟的地產市場，轉型的輕資產業務比傳統開發銷售業務的盈利效率更高，如果說三家房企的倖存多少有背後金主的相助，但是轉型帶來盈利效果的改善也是不爭的事實。
總結三家日本房企穿越周期的秘訣，其實就是增強現金流水平、制定中長期戰略優化調整業務結構，從而實現行業下行中的逆襲。
對中國地產行業而言，在前所未有的本輪牛市行情後，市場正處於冷靜期，未來中國的地產走勢如何，眾說紛紜，多空雙方雞同鴨講，但誰也沒有令人信服的依據。
日本房企穿越牛熊的調整方式，倒是值得當下的中國房企借鑒。
調整業務基本面、改善資金面，這兩點近幾年中國房企們一直在抄作業。這些學生看起來青出於藍，不像地產泡沫被戳破後才急急布局轉型的日本房企巨頭，中國房企一直都在尋求轉型和多元化。
20年後，中國房企20強榜單上會有哪些老面孔？你猜猜。
