“大而不強”的世界500強綠地,還有救嗎?

說到綠地,總能想起一句話:“世界五百強”,這是綠地多年未改的口號,就像碧桂園“給你五星級的家”一般。

但綠地總給人一種大而不強,華而不實的感覺。股價不漲反跌、超高層停工、項目進展緩慢疑似爛尾、遍地質量問題維權、綠他門事件、踩中“三道紅線”等。

天機在公號後台做過統計,被維權最多的房企,首先是綠地,其次才是碧桂園。

碧桂園的品牌部公關負面一向用錢砸,而綠地就像沒有品牌部一樣,放任負面輿情泛濫,業主維權的怨氣和怒氣都快溢出屏幕了。

有人調侃綠地,應該改口號“世界五百大”。

NO. 1|壹

綠地與大多數房企不同,基建和地產兩手抓,屬於重資產類型,地產板塊自持的體量過重,產業鏈太長,缺現金流。

綠地早期以超高層為突破口的勾地術,在近些年逐漸演變為做地方類公共性質配套勾住宅用地,即以類公益性和自持物業勾住宅,並以住宅銷售養重資產。

而勾地模式得來的大部分物業受到自持條件(年份等)的限制,導致自持的重資產不能建完即售。

簡單總結為:左手高樓,右手基建,即“大基建板塊”和“地產+模式”,這類模式導致綠地的資金鏈遭到重資產的拖累,畢竟項目多為慢周轉和高投入的基建項目和超高層。

容易導致換倉成本劇增,導致機會成本增加和投入分配的資金鏈問題。同時,由於基建板塊的資金回收慢、毛利率低,也導致了綠地平均的利潤遠低於其他房企。

綠地近年來的資金沉澱圍繞着住宅銷售回補運營成本和建設成本,是導致綠地資金鏈緊張的重要原因之一。

綠地的混改,混是手段,合是目的。綠地從中收穫了收入規模,但也拖累了集團的資本結構、盈餘資金。

所以,綠地踩中“三道紅線”一點也不意外,畢竟降負債降得不降反增的神奇操作,也沒幾家房企能幹出來。被爆資金鏈緊張,各地多個在建項目疑似爛尾,有這方面的原因。

NO. 2|貳

綠地在2020年7月進行二次混改,主要目標是卸下第一大股東(上海國資委)的身份。

綠地採用“職能+事業部”的方式,兼顧“混改制度”,實質上來說,則是持股結構導致張玉良為首的管理層掌握了決策權,統攬話語權,決斷公司戰略和經營方向,有一家獨大之嫌。

在這種典型混改模式的企業架構下,股權分散,在股權上來說,綠地成了世界五百強中少數的沒有實控人的企業。

而集團和事業部都配備職能部門,業務重疊性過高,易導致效率不佳。

2020年11月,綠地140億元資產處置事件和湖南區域強制員工購房等,暴露了事業部與集團的合規風險。

綠地大灣區的工抵房和西南的包銷事件,是綠地處置欠款和包裝業績的典型操作方式。

綠地京津冀事業部的綠他門事件,使得綠地這家房企第一次代表房企破圈而出,達到了全民吃瓜的熱度。

後來的處置,是承認二人有不正當關係,辭退陳軍,但並未表明是否存在經濟問題,屬於避重就輕的打法。

這似乎讓吃瓜群眾窺到了綠地繁多問題下的冰山一角,首當其衝的是綠地的J檢部門。似乎綠地的問題頗多,但職業經理人到了一定階段,都很安全,小魚小蝦倒是抓了幾個。

而綠地連續喊了多年的4000億目標,2020年再一次未能突破。

NO. 3|叄

最後說綠地的態度問題。

強迫員工買房,強迫員工跟投,無視員工的真實情況和訴求;

客戶退款遙遙無期,有的長達一年還未拿到款項,辦事效率低下;

鋪天蓋地的業主維權問題,絕大多數是質量問題。業主維權視若無睹,好的是只承認有問題,不改;差的乾脆連有問題都不承認了。

因此,部分員工和業主被折騰到沒脾氣,怒斥其為世界無賴500強。

對於合作方和供應商,累死累活干好幾年,能及時拿到綠地的款,簡直像收了大紅包一樣開心。

大部分的款項,要麼拿不齊,要麼在年底轉為工抵房自行變現,要麼拖着長時間不給,海南的渠道公司就沒少和綠地打官司。

綠地的項目也沒少見被拉橫幅討薪的,“綠地集團還我血汗錢”這類橫幅,網上並不少見。“世界欠款500強”這類標語也見過。

對於問題,大多數時候沒有誠意解決,反而避重就輕,問題一拖再拖,這是綠地在解決大多數事情上的共同點。

黃浦江上的巨輪,一邊慢悠悠地飄在江面上,一邊船身銹跡斑斑已有漏洞。誰也不知道,志在前方的它,何時停航。

但我們都知道,現在的巨輪,不能停下,更不能沉沒在江里,影響太大。

不知道此時此刻,張玉良坐在全江景的辦公室內,看着黃浦江的江水默聲入東海,內心作何感想。

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