“大而不强”的世界500强绿地,还有救吗?

说到绿地,总能想起一句话:“世界五百强”,这是绿地多年未改的口号,就像碧桂园“给你五星级的家”一般。

但绿地总给人一种大而不强,华而不实的感觉。股价不涨反跌、超高层停工、项目进展缓慢疑似烂尾、遍地质量问题维权、绿他门事件、踩中“三道红线”等。

天机在公号后台做过统计,被维权最多的房企,首先是绿地,其次才是碧桂园。

碧桂园的品牌部公关负面一向用钱砸,而绿地就像没有品牌部一样,放任负面舆情泛滥,业主维权的怨气和怒气都快溢出屏幕了。

有人调侃绿地,应该改口号“世界五百大”。

NO. 1|壹

绿地与大多数房企不同,基建和地产两手抓,属于重资产类型,地产板块自持的体量过重,产业链太长,缺现金流。

绿地早期以超高层为突破口的勾地术,在近些年逐渐演变为做地方类公共性质配套勾住宅用地,即以类公益性和自持物业勾住宅,并以住宅销售养重资产。

而勾地模式得来的大部分物业受到自持条件(年份等)的限制,导致自持的重资产不能建完即售。

简单总结为:左手高楼,右手基建,即“大基建板块”和“地产+模式”,这类模式导致绿地的资金链遭到重资产的拖累,毕竟项目多为慢周转和高投入的基建项目和超高层。

容易导致换仓成本剧增,导致机会成本增加和投入分配的资金链问题。同时,由于基建板块的资金回收慢、毛利率低,也导致了绿地平均的利润远低于其他房企。

绿地近年来的资金沉淀围绕着住宅销售回补运营成本和建设成本,是导致绿地资金链紧张的重要原因之一。

绿地的混改,混是手段,合是目的。绿地从中收获了收入规模,但也拖累了集团的资本结构、盈余资金。

所以,绿地踩中“三道红线”一点也不意外,毕竟降负债降得不降反增的神奇操作,也没几家房企能干出来。被爆资金链紧张,各地多个在建项目疑似烂尾,有这方面的原因。

NO. 2|贰

绿地在2020年7月进行二次混改,主要目标是卸下第一大股东(上海国资委)的身份。

绿地采用“职能+事业部”的方式,兼顾“混改制度”,实质上来说,则是持股结构导致张玉良为首的管理层掌握了决策权,统揽话语权,决断公司战略和经营方向,有一家独大之嫌。

在这种典型混改模式的企业架构下,股权分散,在股权上来说,绿地成了世界五百强中少数的没有实控人的企业。

而集团和事业部都配备职能部门,业务重叠性过高,易导致效率不佳。

2020年11月,绿地140亿元资产处置事件和湖南区域强制员工购房等,暴露了事业部与集团的合规风险。

绿地大湾区的工抵房和西南的包销事件,是绿地处置欠款和包装业绩的典型操作方式。

绿地京津冀事业部的绿他门事件,使得绿地这家房企第一次代表房企破圈而出,达到了全民吃瓜的热度。

后来的处置,是承认二人有不正当关系,辞退陈军,但并未表明是否存在经济问题,属于避重就轻的打法。

这似乎让吃瓜群众窥到了绿地繁多问题下的冰山一角,首当其冲的是绿地的J检部门。似乎绿地的问题颇多,但职业经理人到了一定阶段,都很安全,小鱼小虾倒是抓了几个。

而绿地连续喊了多年的4000亿目标,2020年再一次未能突破。

NO. 3|叁

最后说绿地的态度问题。

强迫员工买房,强迫员工跟投,无视员工的真实情况和诉求;

客户退款遥遥无期,有的长达一年还未拿到款项,办事效率低下;

铺天盖地的业主维权问题,绝大多数是质量问题。业主维权视若无睹,好的是只承认有问题,不改;差的干脆连有问题都不承认了。

因此,部分员工和业主被折腾到没脾气,怒斥其为世界无赖500强。

对于合作方和供应商,累死累活干好几年,能及时拿到绿地的款,简直像收了大红包一样开心。

大部分的款项,要么拿不齐,要么在年底转为工抵房自行变现,要么拖着长时间不给,海南的渠道公司就没少和绿地打官司。

绿地的项目也没少见被拉横幅讨薪的,“绿地集团还我血汗钱”这类横幅,网上并不少见。“世界欠款500强”这类标语也见过。

对于问题,大多数时候没有诚意解决,反而避重就轻,问题一拖再拖,这是绿地在解决大多数事情上的共同点。

黄浦江上的巨轮,一边慢悠悠地飘在江面上,一边船身锈迹斑斑已有漏洞。谁也不知道,志在前方的它,何时停航。

但我们都知道,现在的巨轮,不能停下,更不能沉没在江里,影响太大。

不知道此时此刻,张玉良坐在全江景的办公室内,看着黄浦江的江水默声入东海,内心作何感想。

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