核 心 要 點
- 餐飲業人力成本和店鋪租金佔到收入的三成及以上，因疫情停業期間，這兩項費用給企業帶來巨大壓力。
- 疫情之下暴露出餐飲業的發展盲區：對線上重視不足，上下游、行業之間的協同較少。
- 節流只能短期紓困，行業的自我迭代是突破困境的關鍵。
餐飲行業龍頭海底撈，人均消費150元左右，在由無數個150元構成的營收需要覆蓋的成本中，除了原材料外，佔比接近3成的人力及租金是它的最大成本之一。這是餐飲企業的典型成本結構。
當門店停止營業，原材料可以暫停購買，但人力及租金成本卻無法免去，在當前的肺炎疫情下，餐飲業的商業模式遭遇巨大挑戰。
不久前，西貝董事長賈國龍關於「現金流只夠撐3個月」的一番話驚醒行外人：疫情之下，餐飲業正舉步維艱。與旅遊、影視等重線下行業一樣，受本次肺炎疫情影響，餐飲業遭遇沉重打擊。
「深響」在梳理海底撈、呷哺呷哺等上市餐企的財務報告後發現，人力及房租兩項佔了其收入的3成，而這還是成本控制能力更強的上市公司的水平，「家底薄」的中小企業日子只會更難。
危機當前，行業正在努力自救。部分餐廳通過線上賣菜消化庫存，也有餐企針對社區旺盛的食材需求，利用自身供應鏈和物流優勢幫助居民採購，增加自家收入。
疫情下社區蔬菜需求旺盛，連鎖餐企雲海餚參與便民蔬菜售賣
同時，政府、地產商等也陸續出台幫扶政策，希冀通過多種措施幫助企業渡過難關。
在自救並爭取外部幫助的同時，此次危機為行業帶來的巨大壓力也迫使參與者們自省：如何才能提高餐飲行業的抗風險能力？
在業內人士看來，找到現有路徑的延展空間、並開拓新通路，同時加強餐飲行業上下游、行業之間的協同是解決之道和未來的發展方向。例如，供應商在因為終端餐企影響陷入困境時，開始給生鮮電商平台供貨，尋求新的渠道通路；盒馬鮮生和餐飲企業的「員工共享」模式，緩解雙方不同的壓力。
危機之中，行業未來發展方向已隱現。
無法免除的人力成本
進帳驟跌，成本不降，疫情之下，餐飲業步入冰凍期。餐飲業之所以受到巨大衝擊，與其業態特點密不可分。
首先，儘管近年來外賣等業態迅速發展，但線下仍是餐飲業的基本盤。
疫情期間人流銳減意味著營收遭受巨大衝擊，其中，以宴席承辦為主要營收來源的餐飲品牌受影響最大。春節是餐飲業一年中最重要的檔期，對於能夠承辦宴席的餐廳而言，春節前後年夜飯、家庭/公司聚會需求強烈，正是這些相對傳統正式，且消費高端的商家創收的時候，但如今店鋪門可羅雀。
眉州東坡總裁梁棣在最近的採訪中披露，從1月21號到1月30日，眉州東坡的營業額較去年同期下滑了8-9成，退餐總計11144桌，退餐金額達1700多萬。
2月5日，北京禁止餐飲服務經營者和個人組織承辦各類群體性聚餐活動，這對以承辦宴席為主的餐飲品牌來說無異於雪上加霜。但即便沒有紅頭文件，出於安全考慮，閉門不出已經成為絕大多數人的生活狀態，聚餐更是無從談起。
其次，餐飲是重人力的業態，無論後廚、服務、收銀、清潔，均需要配備人力，因此餐飲企業營收規模的擴大基本都伴隨著人力成本的上漲，同時，租金也是餐飲行業的成本的重要組成部分。
西貝莜麵村創始人賈國龍日前在採訪中提到，「本來預估春節所在月份能有七八億（收入），現在七八億的生意突然變成0，進項沒了，你還得付出。」據賈國龍之前在採訪中的說法，西貝2萬多員工待業，按規定工資要繼續發，一個月支出就在1.5億左右。
從餐飲上市企業的財報和招股書中可以看到，人力成本和物業租金是商家費用的大頭。海底撈2019年中報、九毛九招股書、呷哺呷哺2019年中報顯示，人力和店租成本佔到了它們收入的三成。
海底撈2019年上半年的員工成本為36.51億元，物業租金及相關開支為9611萬元，分別占收入的31.2%和0.8%；
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九毛九2019年上半年的員工成本為3.2億元，使用權資產折舊、其他租金及相關開支合計為1.2億元，分別占收入的25.9%和10.2%；
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呷哺呷哺2019年上半年的員工成本為7.1億元，物業租金及相關開支為1.26億元，分別占收入的26.5%和4.7%。
（註：海底撈、呷哺呷哺2019年上半年租金按照新租賃會計準則調整，2018年上半年這兩家的物業租金占收入的比例分別為3.7%和12.6%。）
海底撈2019年中報
九毛九招股書
呷哺呷哺2019年中報
更加需要注意的是，廣大餐飲中小企業的境況無法和大體量的上市公司相比。比如，海底撈租金占收入的比例遠低於行業平均水平，這與海底撈品牌的強引流效應、選址效率、高店效有關，而同行的租金占收入比往往在10%以上，甚至更高。
當前，由於疫情拐點未到，各品類的餐飲企業業績仍在持續受到波及。
以海底撈為例，其湖北地區的門店自1月23日下午開始暫停營業，隨後範圍擴大到內地門店於1月26日至31日暫停營業。2月2日，公司再度發布公告稱，考慮到疫情發展情況，中國大陸地區門店停業的時間將會延長，恢復營業的時間待確定。
根據海底撈2019年中報，截至2019年6月30日，海底撈在中國大陸地區有550家餐廳，而中國大陸地區門店的營收佔了餐廳經營總收入的91.5%。由於海底撈仍在擴張，實際受影響的門店數只會更多。
海底撈2019年中報
據中信建投測算，疫情可能對海底撈2020年營收造成約50.4億元損失，歸母凈利潤損失約5.8億元。若停業時間再延長，損失可能更大。
雖然門店暫停營業，但餐飲行業的固定成本人力和店租，無論開不開業都得支出。營收降至冰點，店租和人力成本讓存量資金一天天吃緊。外婆家創始人吳國平的說法十分形象：「天一亮就要支付250萬元，但防疫仍是第一位，要保證員工安全和基本生活。」
行業能夠抗多久？根據海底撈2019年的中報顯示，賬上有30億現金及現金等價物，而上半年的人力及物業成本已經超過37億，考慮到其還在持續擴張，能夠推算出，以海底撈的家底，停業狀態下，最多撐不過半年。
海底撈是行業龍頭，更多的中小餐飲公司很難有這麼厚的家底。另外，上市公司依靠自己的品牌背書和影響力，在爭取外部支持上更具優勢（如與政府部門、物業公司的溝通），融資通路也更多；管理上的嚴明機制提供了快速反應和執行的能力，這些都是中小企業難以企及的。
活下去成為餐飲公司們的第一要務，特殊時期，行業如何自救？未來，又應如何提升抗風險能力？
要節流，更要迭代
壓力之下，餐飲行業積極自救，首先是尋求外部支持，「深響」經過整理後發現，行業訴求主要集中在以下方面：
2020年所得稅、增值稅減免，2019年所得稅延緩徵收；
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呼籲給予地產業主自上而下的規模化補貼，地產業主再通過減租免租惠及終端餐企；
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本地生活服務平台（美團、餓了么）在特殊時期降低商家傭金；
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降低貸款門檻，幫企業解決現金流難題；
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緩交員工社保，適度降低社保稅率；
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對不裁員的企業發放穩崗補貼。
可以看到，商家的訴求本質都是為了節流，目前，相關方已經做出一些回應，如：
央行等五部委出台《關於進一步強化金融支持防控新型冠狀病毒肺炎疫情的通知》，要求對於受疫情影響較大的批發零售、住宿餐飲、物流運輸、文化旅遊等行業，各金融機構不得盲目抽貸、斷貸、壓貸。對受疫情影響嚴重的企業，到期還款困難可予以展期或續貸；
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蘇州、北京、上海等地發布若干幫扶政策。蘇州表示，對於不裁員或者少裁員的參保企業，可返還其上年度實際繳納失業保險費的50%，上海將社會保險繳費年度起止日期推遲3個月，同時允許參保單位經備案後，可逾期繳納社會保險費最高三個月，不收取滯納金等；
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萬達、龍湖等商業地產商宣布減免租金，美團、餓了么也相繼宣布了不同程度的傭金減免。
外部支援固然重要，但很難面面俱到。比如對於大部分小微餐企，銀行貸款本就與他們無關，金融政策支持對他們來說屬於看得見、摸不著。
回歸外部支援的本質，節流也只是短時間的紓困策略，餐飲行業如何自救和找到新的機會更為重要。疫情給行業帶來了嚴重打擊，也迫使行業和商家審視自身發展的問題。
梅花創投創始人吳世春認為，資本對創業項目的判斷標準會發生變化， 由原來重視現金流，變成更加看重如人員工資、房租、設備租賃等成本佔比過高的重資產模式。同時，資本對企業的組織靈活性會有考核，希望其能夠具備小組織和活力。
顯然，對於重線下的餐飲企業而言，需要從此次危機中學會提高風險閾值。
晟道投資副總裁塗士堯長期關注餐飲行業，在他看來，餐飲行業仍有不少提升空間，多數正餐起家的企業，前期主要聚焦堂食，線上業務起步晚、SKU不適配，線上業務營收佔比大多不到20%。
塗士堯介紹，具體來看，多數正餐為主的餐飲企業，業務以堂食為主，雖然也開始做外賣，但重視度不足，線上線下賣的產品差不多，唯一的區別就是線上業務對消費者有點補貼。然而，外賣與堂食的消費者需求存在差異，外賣更偏向快餐需求類型，多數客戶想要的可能只是一兩個小份量的菜，價格實惠即可；另外部分堂食的菜品並不適合經歷一段時間的配送後食用，會降低消費者體驗……多數餐飲企業在線上業務方面還有不小延展空間，可以藉此機會多打磨自己的SKU，從菜品到包裝方面（如何讓消費者對食品衛生和安全更放心、信賴等）做優化，將來實現線上線下聯動、標準化程度更高。
塗士堯認為，疫情會加速餐飲企業的線上業務優化速度，這有助於業態更加多元，當出現系統性風險時，會有更多渠道去變現，現在發力線上還為時未晚。
現實也確實如此，外賣成了餐飲企業為數不多的「續命」方式。1月28日，西貝對外宣布，西貝外賣在各城市陸續開放。賈國龍對媒體表示，西貝100多家門店提供外賣業務，營收從幾十萬，逐漸漲到100萬，到2月2日上了200萬。
從資本的角度，吳世春認為，資本會更加關注業務收入里的線上化率和IP化率。線上收入越多、IP收入越多，資本會對企業給予更高的估值。
除了線上存在延展空間，疫情之下還暴露出來的問題是：餐飲行業上下游、行業之間的協同較少。
目前輿論關注較多的是終端餐飲品牌，實際上，由於終端餐企受疫情衝擊強烈，上游供應商也受到嚴重影響。
據塗士堯了解，在疫情嚴重的地區，當地供應商已經處於停滯狀態，而其他地方的供應商則在努力尋求新的渠道通路。
比如北京地區的一些供應商會給生鮮電商平台供貨，這在一定程度上緩解了供應商的資金和存貨問題，生鮮電商也獲得了緊俏的菜品，不過目前只是剛開始轉型，還沒形成穩定機制。另外，盒馬與雲海餚、青年餐廳的合作也是很好的跨業合作嘗試。餐飲供應鏈服務商美菜網開通C端購菜通道的舉措，也能在一定程度上緩解B端市場萎縮帶來的影響。
疫情期間，協同最典型的案例當屬盒馬鮮生「租用」終端餐企的待業員工，這是一個雙贏的策略。
一方面，生鮮零售平台假期人手本就少於平日，由於疫情期間限制出行，線上平台訂單大增，人手極度短缺。另一方面，餐飲企業上萬員工待業，員工工資是最大壓力。
線上訂單大增，盒馬鮮生的配送員時常是約滿狀態
類似的例子還有每日優鮮和西貝、眉州東坡在人力調配上展開合作，每日優鮮提供原材料，西貝和眉州東坡提供人力負責加工。目前，沃爾瑪、永輝、生鮮傳奇等也都已發出邀請，歡迎友商或鄰業的待業員工來「上班」。
塗士堯認為，雖然目前一些新的探索、嘗試所能解決的問題還很有限，但起到很好的示範效應和啟發性，會帶動更多餐飲企業加入進來。這不僅能在短期分擔成本壓力，長期來看，還能找到資源共享，合作共贏的可持續道路。
另外，豐富產品組合，降低對堂食、外賣等業態的單一依賴，也可以適當分散風險，例如從海底撈分拆的上市公司頤海國際生產的火鍋底料產品已經取得了比較高的市場佔有率，其還研發了網紅產品自熱小火鍋，同時售賣即食醬、火鍋伴侶等，產品線豐富。據頤海國際發布的2019年半年報數據，2019年前六個月，其營收超過16億。
不只是海底撈，呷哺呷哺也推出了火鍋底料產品，眉州東坡及其子品牌王家渡火鍋則推出了包括香腸、底料、拌飯醬等產品，豐富其業務板塊。當餐飲主業遭遇黑天鵝影響時，這些多元產品線可以幫助集團獲得營收，穩定現金流，提升生存安全性。
不過拓展產品線，並將相關業務做大對餐飲企業而言是更大的考驗，一定程度上，這跨出了餐飲企業原本的能力區間，因此難度更高。但是，壓力當前，餐飲行業必須謀求升級。
塗士堯認為，從長期來看，本次危機也未見得全是壞事，這段時間也是行業合作創新、企業自我迭代升級的好時期，今後餐飲會朝著更加規範化、連鎖化、線下與線上集體發力的方向發展。
2003年SARS時期，餐飲行業同樣面臨著與今天相似的困境，彼時，面對困境的海底撈嘗試了火鍋外賣業務，後來成為其文化的一部分，生動詮釋了「殺不死我的會讓我更堅強」這句話。
有海底撈轉危為機的案例在前，疫情下，餐飲企業向外部求援的同時，修鍊內功更應當提上日程。